 |
| A malévosok bibliája |
A Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi karának munkatársai a MALÉV arculatváltásainak legfontosabb állomásait elemzik.
MALÉV közepes, illetve kisebb méretű vállalat a légiközlekedési iparágban. 1946-ban jött létre, akkor még más néven, szovjet közreműködéssel. 1954-ben lett teljes egészében magyar. Az arculatváltásra vonatkozó döntés 1988-ban született meg.
A MALÉV azon kevés magyar vállalatok közé tartozik, amelyek korán felismerték a konzisztens vállalati arculat fontosságát. Minthogy szolgáltató szervezetről van szó, arculatát meghatározza szolgáltatásai minősége, mely szorosan kapcsolódik az ezeket nyújtó alkalmazottak magatartásához. A vizuális arculatot, amely magában foglalja a belső környezetet, valamint az egyéb vizuális elemeket, mint a logotípiákat, színeket, betűtípusokat, központi kérdésként kezelték az arculatváltás során.
MALÉV közepes, illetve kisebb méretű vállalat a légiközlekedési iparágban. 1946-ban jött létre, akkor még más néven, szovjet közreműködéssel. 1954-ben lett teljes egészében magyar. Az arculatváltásra vonatkozó döntés 1988-ban született meg.
A MALÉV azon kevés magyar vállalatok közé tartozik, amelyek korán felismerték a konzisztens vállalati arculat fontosságát. Minthogy szolgáltató szervezetről van szó, arculatát meghatározza szolgáltatásai minősége, mely szorosan kapcsolódik az ezeket nyújtó alkalmazottak magatartásához. A vizuális arculatot, amely magában foglalja a belső környezetet, valamint az egyéb vizuális elemeket, mint a logotípiákat, színeket, betűtípusokat, központi kérdésként kezelték az arculatváltás során.
1. Miért szánta el magát a MALÉV az arculatváltásra?
Sok éven keresztül a MALÉV volt az egyetlen légiközlekedési vállalat, amely a hazai utazni vágyók rendelkezésére állt. Amikor azonban a magyar gazdaságpolitika lépéseket tett a liberalizáció irányába, a MALÉV-hez hasonló, monopol helyzetű vállalatok legfőbb ellensége a verseny lett. Hirtelen sokkal hatékonyabb, jobban szervezett és vezetett versenytársak között találták magukat, amelyeknek nemhogy megvoltak ezen tulajdonságaik, hanem sokkal konzisztensebb és hatásosabb módon tudták ezeket közvetíteni. Ha azt vesszük alapul, hogy a vállalati imázst a realitás és ennek kommunikációja határozza meg, akkor azt mondhatjuk, hogy a MALÉV-nak mindkét területen volt elég tennivalója, vagyis javítania kellett a szolgáltatásain, és különféle kommunikációs eszközök segítségével ki kellett fejeznie a változást. Az arculatváltás előtt a vizuális arculat meglehetősen eklektikus volt, a színek nem illettek össze. Például a fedélzeti személyzet kék-fehér-piros egyenruhát viselt ott, ahol pedig az uralkodó színek a sárga, a barna és a szürke voltak. Gyakorlatilag hiányzott az alkalmazottak átfogó magatartási szabályzata, és ez az utasokkal kapcsolatot tartó (ún. első vonalbeli vagy frontvonalbeli) személyzet munkájában súlyos hiányosságot jelentett.
Mindez nem jelenti azt, hogy a MALÉV semmilyen változtatást sem tett az arculatváltási program elindítása előtt. Időről időre átfestették a repülőgépeket, új egyenruhákat vezettek be 1985-ben, az étkeztető felszerelést lecserélték, és néhány szolgáltatást fejlesztettek. Ezek a próbálkozások figyelemreméltóak voltak, de nem hozták meg a várt eredményeket, mivel izolált területeket érintettek, míg a környezet, amelyben kifejthették volna hatásukat, változatlan maradt.
A versenytársak többsége ugyanabban az időben szánta el magát az arculati megújulásra. Olyan vállalatoknál, mint a SAS, a Swissair, a British Airways és a Lufthansa a folyamat néhány korrekcióból állt, mivel ezeknek már konzisztens és erőteljes arculatuk volt. Más, kevéssé ismert légitársaságok, mint a Balkan és a Royal Jordanian, alapvető és átfogó váltaztatásokat hajtottak végre.
A MALÉV, az utóbbi kategóriában, rájött arra, hogy egyre több légiközlekedési céggel kell versenyre kelnie, amelyek egy részének már irodái voltak Magyarországon, másokkal pedig az útvonalhálózat bővülése során került szembe a MALÉV.
Ha a MALÉV sikeresen akart ezekkel a szervezetekkel versenyezni, az arculatváltást kardinális kérdésként, illetve integrált folyamatként kellett kezelnie, amely egy konzisztens vállalatfilozófiára épülő, külső és belső megújulást jelentett.
Sok éven keresztül a MALÉV volt az egyetlen légiközlekedési vállalat, amely a hazai utazni vágyók rendelkezésére állt. Amikor azonban a magyar gazdaságpolitika lépéseket tett a liberalizáció irányába, a MALÉV-hez hasonló, monopol helyzetű vállalatok legfőbb ellensége a verseny lett. Hirtelen sokkal hatékonyabb, jobban szervezett és vezetett versenytársak között találták magukat, amelyeknek nemhogy megvoltak ezen tulajdonságaik, hanem sokkal konzisztensebb és hatásosabb módon tudták ezeket közvetíteni. Ha azt vesszük alapul, hogy a vállalati imázst a realitás és ennek kommunikációja határozza meg, akkor azt mondhatjuk, hogy a MALÉV-nak mindkét területen volt elég tennivalója, vagyis javítania kellett a szolgáltatásain, és különféle kommunikációs eszközök segítségével ki kellett fejeznie a változást. Az arculatváltás előtt a vizuális arculat meglehetősen eklektikus volt, a színek nem illettek össze. Például a fedélzeti személyzet kék-fehér-piros egyenruhát viselt ott, ahol pedig az uralkodó színek a sárga, a barna és a szürke voltak. Gyakorlatilag hiányzott az alkalmazottak átfogó magatartási szabályzata, és ez az utasokkal kapcsolatot tartó (ún. első vonalbeli vagy frontvonalbeli) személyzet munkájában súlyos hiányosságot jelentett.
Mindez nem jelenti azt, hogy a MALÉV semmilyen változtatást sem tett az arculatváltási program elindítása előtt. Időről időre átfestették a repülőgépeket, új egyenruhákat vezettek be 1985-ben, az étkeztető felszerelést lecserélték, és néhány szolgáltatást fejlesztettek. Ezek a próbálkozások figyelemreméltóak voltak, de nem hozták meg a várt eredményeket, mivel izolált területeket érintettek, míg a környezet, amelyben kifejthették volna hatásukat, változatlan maradt.
A versenytársak többsége ugyanabban az időben szánta el magát az arculati megújulásra. Olyan vállalatoknál, mint a SAS, a Swissair, a British Airways és a Lufthansa a folyamat néhány korrekcióból állt, mivel ezeknek már konzisztens és erőteljes arculatuk volt. Más, kevéssé ismert légitársaságok, mint a Balkan és a Royal Jordanian, alapvető és átfogó váltaztatásokat hajtottak végre.
A MALÉV, az utóbbi kategóriában, rájött arra, hogy egyre több légiközlekedési céggel kell versenyre kelnie, amelyek egy részének már irodái voltak Magyarországon, másokkal pedig az útvonalhálózat bővülése során került szembe a MALÉV.
Ha a MALÉV sikeresen akart ezekkel a szervezetekkel versenyezni, az arculatváltást kardinális kérdésként, illetve integrált folyamatként kellett kezelnie, amely egy konzisztens vállalatfilozófiára épülő, külső és belső megújulást jelentett.
2. A MALÉV vállalatfilozófiája mint az arculatváltás alapja
A szakirodalom eléggé egységes abban, hogy a vállalati arculat tartópillére a szilárd vállalatfilozófia.
A MALÉV az alábbiak szerint tagolta vállalatfilozófiáját:
A szakirodalom eléggé egységes abban, hogy a vállalati arculat tartópillére a szilárd vállalatfilozófia.
A MALÉV az alábbiak szerint tagolta vállalatfilozófiáját:
- Európacentrikus légitársaság legyen, amely folyamatosan bővíti úthálózatát.
- Folyamatosan bővítse a szolgáltatások körét, ún. komplex szolgáltatáscsomagot nyújtson, melynek lényege, hogy az utas ne csak a repülőutat kapja a légitársaságtól, hanem az utazásával kapcsolatos egyéb szolgáltatásokat is (p. szállásfoglalás, gépkocsibérlés, telefonos helyfoglalás, stb.). A MALÉV a jövőben elsősorban a teljesárú tarifát fizető, business-osztályú utasainak igényeit szeretné a lehető legmagasabb szinten kielégíteni.
- A szolgáltatások személyes jellegét hangsúlyozza, melynek keretében a MALÉV mindinkább törekszik arra, hogy a turista utasok színvonalas kiszolgálása mellett, az egyéni kívánságoknak megfelelve, a business osztályon utazók számára a lehetséges keretek között személyre szabott szolgáltatást nyújtson.
-Ferihegy 2 kiemelt tranzitpont legyen
Ami az utolsó pontot illeti, Budapest földrajzi fekvése kedvező, de ez nem elég ok arra, hogy az utasok a budapesti repülőteret válasszák tranzitpontként. A Ferihegy 1 és Ferihegy 2 terminálok viszonylag távol vannak egymástól, ami önmagában nem jelentene problémát, ha az összeköttetés elfogadható színvonalú lenne, például a metró elérne a terminálokig. Ráadásul a Ferihegy 2 további fejlesztési beruházásokat igényelne: tranzitutasok számára új várótermek és tranzithotel építését. Világos, hogy ezek megoldása nem a MALÉV feladata, a repülőterek üzemeltetését független vállalat végzi. De a hiányok általában véve is hátrányosan befolyásolják a magyar légiszolgáltatások egészének megítélését, és ebből következően a MALÉV imázsát. Hogy a fentieket a MALÉV ellensúlyozni tudja, markáns arculat segítségével jó hírnévre
kell szert tennie.
A fő célokat és értékeket a vállalat funkciójának leírásában fogalmazták meg: A Malév Rt. a Magyar Köztársaság nemzeti légitársasága, Közép-Európa meghatározó, dinamikusan fejlődő légiforgalmi szolgáltató vállalata. Kiterjedt hálózat- és kapcsolatrendszerén keresztül Budapest központtal összeköttetést teremt európai városok és más régiók között.
A piaci lehetőségek rugalmas kihasználásával és ésszerű gazdálkodásával nagy hozzáadott értéket teremt. Hosszú távon nyereségesen működik, munkatársai számára kulturált munkakörülményeket, elismerést és jó megélhetést nyújt.
Nemzeti értékeket is képviselő, vonzó arculatával formálja környezetét. Alkotó hagyományaira, képzett, elkötelezett dolgozóira, korszerű flottájára és eszközeire, valamint jövőorientált vezetésére épít. Utasainak és egyéb ügyfeleinek igényeihez igazodó, barátságos, versenyképes, értékarányos szolgáltatást nyújt, tulajdonosai, alkalmazottai megelégedésére és büszkeségére.
3. A MALÉV vállalati imázsa
Egy korábbi állítás szerint a vállalati imázst a realitás és ennek kommunikálása határozza meg. Az előbbi a szolgáltatásokat (illetve azok) minőségét jelöli, utóbbi pedig a vállalati arculatot, a kifejezés legtágabb értelmében.
3.1. Szolgáltatások
A jelenlegi piaci körülmények között a légitársaságok egyetlen választási lehetősége, hogy bővítsék szolgáltatásaik körét és javítsák azok minőségét. Ezek elkerülhetetlenek voltak a MALÉV számára, ha nem akartak veszíteni a versengésben.
A szolgáltatásfejlesztés azt a célt tűzte ki, hogy a MALÉV jó minőségű szolgáltatásokat nyújtson azok számára, akik ezt igénylik és meg is tudják fizetni, valamint olcsó és kielégítő szolgáltatásokat biztosítson a turistaosztályon.
A fejlesztési folyamat során az alábbi lépéseket tették meg: Mindkét repülőtéren (Ferihegy 1 és 2) megnyitották 1989-ben a Duna Lounge-ot, ahol kávét, üdítőket és forró italokat kezdtek el árusítani, valamint folyóiratok és magazinok álltak rendelkezésre MALÉV utasok és MALÉV-val utaztató vállalatok alkalmazottai számára.
Átszervezték a frontvonalbeli személyzetet, melynek során repülésirányítókat neveztek ki, egy team élén, azért, hogy feleljenek a beszállásért. A változások nyomán egy csapat harmonikus munkája biztosítja az utasok biztonságos és kényelmes utazását.
Az első osztályt azelőtt komfortosztálynak hívták a MALÉV járatokon. Szolgáltatásai évről évre bővültek, például márkás italokat szolgáltak fel, az utasok magyaros ajándékokat kaptak. Az általános vélemény mégis az volt erről az osztályról, hogy alig különbözik a turistaosztálytól. Ez rontott a MALÉV versenyképességén a többi légitársasággal szemben: akik az első osztályon akartak utazni, inkább más légitársaságot választottak. Ez késztette a MALÉV vezetését arra, hogy 1991-ben bevezesse a Sky Business Clubot, vagy röviden a Sky Clubot a komfortosztály helyébe. A szolgáltatások kifejlesztéséhez az angol Inflight Service nevű vállalat összehasonlító elemzését vették alapul, amely 20 európai légitársaság üzleti osztályon nyújtott szolgáltatását vizsgálta. Ennek ismeretében dolgozta ki a MALÉV a Sky Club alapkoncepcióit.
A szolgáltatások magukba foglalják annak lehetőségét, hogy nehezebb (maximum 30 kilogramm tömegű) poggyászt adjanak fel az utasok a gépre, lehetőség van arra, hogy 72 órával az indulás előtt helyfoglalást igényeljenek, előzetesen újságot lehet rendelni, külön check-in pultokat állítottak fel. Speciális ételek és márkás italok közül lehet választani, a hosszú repülőúton forró törölközőket vagy piperecsomagokat osztanak, a gépkocsikölcsönzéshez speciális engedményeket kapnak, a Sky Clubban utazók extra bónusz-pontokat kapnak a turistaosztályhoz képest, stb.
3.2. A MALÉV vállalati arculata
Bernstein (1984) szerint a vállalatok, ahogyan az emberek is, viselkedési (más szóval: magatartásbeli) és vizuális jelekkel fejezik ki magukat. Ezt az állítást alapul véve a következő modell állítható fel, amely a vállalati arculat komponenseit tartalmazza:
Forrás: Csordás
Tamás, The Identity: A Behavioural Approach (Az arculat viselkedési megközelítése),
MBA disszertáció, 1994
A fenti modell azt tükrözi, hogy a viselkedési arculat kerül az első helyre. Ez kiváltképp igaz a szolgáltatások esetében, ahol az alkalmazotti magatartás, különös tekintettel az első vonalbeli emberekre, kiemelkedő jelentőségű. A szerzők véleménye szerint ez még lényegesebb a vizuális arculatnál, az utóbbit Lambert (1989) nyomán tekinthetjük a jéghegy csúcsának, míg az összes többi tényező, amely meghatározza a vizuális arculatot ebben az összefüggésben, a felszín alatt helyezkedik el.
A "fizikai arculat" kifejezés használatát az indokolja, hogy ez tágabb kategória, mint a vizuális arculat, hiszen magában foglalja pl. a zenei szignálokat. A MALÉV ezt az eszközt is beilleszti az arculati kommunikációs kifejezési módok közé. Maga a szignál rövid, szerény, mégis szárnyaló szintetizátorzene. Televíziós reklámok alatt játsszák, gyakran a repülőgép fedélzetén is megszólal a felszállás előtt.
3.2.1. A viselkedési arculat
Az alkalmazotti viselkedés (magatartás) nagyon fontos a szolgáltatásoknál, főként a légiközlekedési üzletágban, mely a szolgáltatóipar ún. elit szegmensébe tartozik. Az alkalmazottak, ismét különös tekintettel az első vonalbeliekre, képviselik a légitársaságot az utasok előtt, ennélfogva megjelenésük, az, ahogyan bánnak az utasokkal, erőteljesen meghatározza azt a képet, amelyet felépítenek a fejükben. Ezért alapvető jelentőségű egy részletes magatartási normarendszer kidolgozása. Az emberek viselkedését megváltoztatni mindig nehéz. Valamivel könnyebb, ha a bevezetésre szánt magatartási minták nem különböznek túl nagy mértékben a meglévőktől. Amikor a MALÉV 1988-ban belekezdett az arculatváltási programba, a magyarországi helyzet messze nem volt ideális. Fejletlen infrastruktúra és általánosan alacsony munkamorál
dominált a gazdaság minden szektorában. Az alkalmazottak képzettsége és motiváltsági szintje alacsony volt, rosszul fizették őket. A MALÉV ilyen körülmények között határozta el, hogy alkalmazottainál új magatartási normákat vezet be, hogy versenyre kelhessen külföldi riválisaival. Ez szinte a lehetetlen megcélzása volt. Visszatekintve azt lehet mondani, hogy a magatartásbeli változtatásra való törekvés nem volt hiábavaló.
A viselkedésbeli változás egyik sarokköve az alapos és részletes képzési programok megtervezése és alkalmazása volt azzal a céllal, hogy megismertessék a MALÉV szolgáltatásait, vállalatfilozófiáját, és hogy segítsenek az alkalmazottaknak azonosulni a vállalattal és annak célkitűzéseivel. A felvételt követő, átfogó képzési program négy szintből áll:
Bevezető tréning: a MALÉV megismerése, elkötelezettség kialakítása;
Alaptréning: a munkafolyamatok begyakoroltatása, lebontva egészen a mozdulatok
szintjére;
Továbbképző tréning: magas szintű mentális, kommunikációs tréning;
Karbantartó tréning: meghatározott időközönként (1-2 év, illetve stratégiai
váltás).
A vállalati filozófia említésénél már volt szó arról, hogy a szolgáltatásokat személyessé kell tenni. Annak érdekében, hogy a személyzetet felkészítsék az ilyen jellegű szolgáltatások végzésére, a MALÉV tanfolyamot szervezett "Első az ember" címmel, a Times Manager International cég részvételével. A TMI kurzus segített a SAS-nak és a British Airwaysnek "Az év légitársasága" cím megszerzésében. A SAS 1985-ben, a British Airways 1987-ben kapta meg a címet.
Egy másik cél egy olyan, hatékony belső kommunikációs rendszer létrehozása volt, amely különféle csatornákon keresztül folyamatosan tájékoztat a MALÉV-ról és környezetéről. Ennek eredményeként született meg a Hírlevél, abból a célból, hogy a vezetés különféle híreket juttasson el az alkalmazottakhoz. Egy másik kiadvány, a Légiközlekedés is a MALÉV-dolgozók rendelkezésére áll, hogy naprakész információkat kapjanak a vállalatot érintő kérdésekről.
Mindezeken kívül van még egy éjjel-nappal hívható vonal, a Telinfo, amelyen keresztül az új vezetési döntések folyamatosan megismerhetőek.
Összefoglalásképpen: a viselkedési arculat kulcsfontosságú az elit szolgáltatások közé sorolható légiközlekedési üzletágban. Az utasok elsősorban az első vonalbeli alkalmazottakkal kerülnek kapcsolatba, az ő magatartásuk határozza meg az utasok alkotta imázst. Csak képzett és elkötelezett dolgozók segíthetik őket a kedvező imázs kialakításában. Mindez azt kívánja meg, hogy az alkalmazottak tisztában legyenek azokkal a viselkedési normákkal, melyeket feltétlenül be kell tartaniuk ahhoz, hogy magas színvonalúak legyenek az általuk nyújtott szolgáltatások, valamint hogy folyamatosan tájékozódhassanak arról, hogy mi történik a vállalatnál.
3.2.2. A vizuális arculat
A vizuális arculat egy találó megfogalmazás szerint "szimbolikus uniformis, mely zászlóként fejez ki mindent a szervezetről. Egy vizuális rendszer, mely a társadalommal minden érintkezési pontot felhasznál." (Smith, 1993). A vizuális arculat tervezésénél a MALÉV-nak el kellett döntenie, hogy mit fejezzen ki és milyen kontaktuslehetőségeket használjon fel.
A kifejezésre szánt jellemvonások a következők:
- kényelem
- biztonság
- versenyképesség
- figyelmesség
- udvariasság
- tisztaság
- pontosság
- megbízhatóság.
Néhány olyan jellemzőt és meghatároztak, amelyet nem szabad kifejezésre juttatni, mert nem felelnek meg a valóságnak:
- hatalmas, grandiózus
- exkluzív
- piacvezető.
A vizuális arculatra vonatkozó koncepció felállítása néhány alapvető szabály
megfogalmazásával kezdődött:
A vizuális arculat legyen korszerű (pl. ne használjon elavultnak számító betűtípusokat). Ugyanakkor ne legyen divatérzékeny (pl. elkerülendők azok a szín-összeállítások, amelyek ma elfogadottak ugyan, de nem illenek egymáshoz). Tartalmazza a már kialakult imázs pozitív elemeit.
A MALÉV vizuális arculatának meghatározása elsősorban a név, a logotípia, illetve a MALÉV színek és betűtípusok kiválasztására összpontosult.
A MALÉV név a Magyar Légiközlekedési Vállalat elnevezésből képzett mozaikszó. Amikor felmerült, hogy új arculatot kell létrehozni, a vezetők közt vita keletkezett arról, hogy meg kell-e változtatni a cég nevét. A vitára az adott okot, hogy a legtöbb külföldi légitársaság neve tartalmazza vagy az üzlet profilját (Lufthansa), vagy a származási országot (Alitalia), vagy mindkettőt (Air France, Finnair, Swissair). A KLM név, mint mozaikszó, egyik kategóriába sem illik bele. Az egyik ötlet az volt, hogy a nevet változtassák "Hunnair"-re, amely az országra és a profilra egyaránt utalt volna. Ezt az ötletet azonban két ok miatt is elvetették. Egyrészt, mert a MALÉV név akkorra már ismerősen csengett, másrészt a változtatás estleges negatív gondolatokat is ébreszthetett volna, pl. hogy "ez egy új vállalat, mert a régi tönkrement".
A végleges döntés meghagyta a MALÉV nevet, ki-egészítve a "Magyar Légiközlekedési Rt."-vel, vagy a "Hungarian Airlines Plc." illetve "Hungarian Airlines" feliratokkal.
A logotípia első része megoldja az ékezet problémáját a MALÉV névben, mivel a külföldiek számára szokatlan, ha az ékezet betű fölött van: az ékezetet itt a betűbe vágták be ékként. A három sávos színes változatú logo a magyar színeket tartalmazza. A háttér lehet fehér vagy MALÉV-kék. A sávok lehetnek fehérek kék háttér előtt, illetve fordítva, vagy pedig színesek. Minden színt és betűtípust (angol nyelvű szövegekben dőltet) nemzetközi specifikációkból (Pantone színek és Univers, valamint ITC Garamond betűtípusok) választottak.
A MALÉV és az Alitalia közös vállalkozásban vesznek részt, stratégiai partnerekként. A MALÉV-ra hárult a feladat, hogy ezt a szövetséget vizuálisan kifejezze. Az Alitalia saját színeit és betűtípusait használta, melyet ötvözni kellett a MALÉV-os vizuális jegyekkel. Az eredmény az "Alitalia MALÉV" ill. az "Alitalia partner" kombináció. Utóbbi rákerül a MALÉV írott anyagainak nagy részére.
Az érintkezési pontok a vizuális arculat hordozóit jelentik, vagyis mindazokat a helyeket, ahol a társadalom találkozik a vizuális arculat elemeivel (logotípia, színek, betűk, stb.). Ezek az alábbiak:
- Repülőgépek és repülőtéri járművek: a repülőgépek külső átfestése 1989-ben megkezdődött, és két és fél évig tartott. A repülőgép belsejében használt színek a szürkére és az előbb említett MALÉV színekre épültek. A gépek falain jávorfából készült madarak láthatók, melyek a szabadságot, játékosságot jelképezik.
- Repülőterek és irodák: a két repülőtér nem a MALÉV tulajdonában áll, a magyaron kívül más légitársaságok képviseletei is megtalálhatók ott. Ezek a tényezők csökkentik azt a mértéket, amellyel a repülőterek hozzájárulhatnak a MALÉV arculatához. Csak a Ferihegy 2 repülőtérről mondható el, hogy itt minden MALÉV-es vizuális arculati jegy megtalálható (színek, nagy információs táblák, famadarak, stb.) A fő követelmény az irodákkal szemben az, hogy kedvező és egységes benyomást alakítsanak ki mind Magyarországon, mind külföldön. Az utasok először a MALÉV irodákban kerülnek kapcsolatba a légitársasággal, így ha ottani véleményük jó, várni fogják a következő találkozást.
- Catering- (étkezési ellátó) eszközök: a catering-eszközök minősége és sokfélesége az osztálytól (Sky Club, turistaosztály) és az út hosszától függ. A Sky Club étkészletei porcelánból készülnek, az evőeszközök pedig rozsdamentes acélból. Mindehhez a MALÉV és Sky Club logós szalvéták járnak. A turistaosztályon az étkészletek műanyagból vannak. A régi semleges színeket felcserélték fehér-kék kombinációra illetve fehérre.
- Egyenruhák: a jelenlegi formaruhákat 1992 szeptember 28-tól viselik a frontvonalbeli alkalmazottak. A bevezetés célja az volt, hogy elegáns, praktikus, kényelmes, jó minőségű anyagból előállított, a MALÉV színvilágára épülő egyenruha készüljön. Az új egyenruha szerves része a MALÉV arculatának. Alapszínei: az elegáns sötétkék, a friss zöld, az élénk piros és a fehér. Ezek variációjával, a kollekción végigfutó alapminta, valamint a kitűnő minőségű alapanyagok felhasználásával a tervezők egy elegánsan könnyed, a legjobb légitársaságok egyenruháival is versenyképes, új MALÉV formaruha kollekciót hoztak létre. Az egyenruha viselését illetően precíz, egyértelmű leírás készült, melynek betartása minden dolgozó számára kötelező.
- Nyomtatott anyagok: a levélpapírok, borítékok, névjegykártyák, repülőjegyek, beszállókártyák, poggyászcímkék, információs prospektusok és magazinok teljes megújítására került sor, MALÉV-es arculati jegyek felhasználásával.
A vizuális arculati elemek használatának átfogó és precíz szabályai a MALÉV Arculati Kézikönyvben találhatóak, fűzőlapos formában, hogy új lapok behelyezésével mindig naprakész lehessen a kiadvány.
4. Az arculati program elindítása
Röviddel azután, hogy döntés született az arculatváltásról, a vezetésnek abban kellett megegyeznie, hogy gyors vagy fokozatos változtatást valósítsanak-e meg. A vezetés a fokozatos változtatás mellett tört lándzsát, mert ez kevésbé volt költséges. Ebben egyedül az volt a probléma, hogy a régi és az új stílus egymásmellettisége az első időkben zavaró volt.
Az első lépésben a reklámtevékenységeket kellett átgondolni és újratervezni. Ennek során bevezető kampányt indítottak, amely bemutatta az új vizuális arculatot, a logót és a szlogent. Utóbbival kapcsolatban lényeges követelmény volt, hogy magyarul és angolul egyaránt jól hangozzék. Így született meg a "Híd, amely összeköt" (A bridge that connects) szlogen, amely kifejezi, hogy a MALÉV emberek és kultúrák között létesít összeköttetést.
Az új kampány alapjai a tévéhirdetések voltak. Az első kizárólag az új vizuális megjelenésre koncentrált, és egy Boeing gép festéséről szólt. A korábban említett szintetizátorzene állandó háttérzenévé vált. Egy 1991-es kutatás szerint a MALÉV a legjobb tíz vállalat között helyezkedett el a reklámozók toplistáján.
A promóciók skálája bővült. Nyomtatott reklámok jelentek meg magyar és külföldi magazinokban. A publicitási tevékenységek részeként MALÉV vezetők beszédeket tartottak televízió- és rádióműsorokban. Néhány, vállalaton belüli propagandatevékenység során az arculat fontosságáról, koncepciójáról és tervezett folyamatáról is tartottak előadásokat, szinte minden dolgozói csoportnak.
Az arculatváltási program 1988-ban kezdődött és 1993-ban fejeződött be. Ebben az időszakban a MALÉV sikeresen fejlesztette szolgáltatásait és változtatta meg viselkedési és vizuális arculatát. Ez azonban nem jelenti azt, hogy a vezetés nyugodtan ülhet a babérain, hiszen egy arculatváltás gyakorlatilag sohasem fejeződik be. Fogékonyan kell reagálnia a változásokra, amellett, hogy meg kell őriznie a vállalat belső alapjellemzőit és értékeit. A MALÉV, mely külföldön nemzeti arculatot is hordoz, hozzátesz Magyarország vizuális arculatához. A MALÉV irodák jól illeszkednek a nagyvárosok utcaképébe, itthon és külföldön egyaránt.
- A szolgáltatások személyes jellegét hangsúlyozza, melynek keretében a MALÉV mindinkább törekszik arra, hogy a turista utasok színvonalas kiszolgálása mellett, az egyéni kívánságoknak megfelelve, a business osztályon utazók számára a lehetséges keretek között személyre szabott szolgáltatást nyújtson.
-Ferihegy 2 kiemelt tranzitpont legyen
Ami az utolsó pontot illeti, Budapest földrajzi fekvése kedvező, de ez nem elég ok arra, hogy az utasok a budapesti repülőteret válasszák tranzitpontként. A Ferihegy 1 és Ferihegy 2 terminálok viszonylag távol vannak egymástól, ami önmagában nem jelentene problémát, ha az összeköttetés elfogadható színvonalú lenne, például a metró elérne a terminálokig. Ráadásul a Ferihegy 2 további fejlesztési beruházásokat igényelne: tranzitutasok számára új várótermek és tranzithotel építését. Világos, hogy ezek megoldása nem a MALÉV feladata, a repülőterek üzemeltetését független vállalat végzi. De a hiányok általában véve is hátrányosan befolyásolják a magyar légiszolgáltatások egészének megítélését, és ebből következően a MALÉV imázsát. Hogy a fentieket a MALÉV ellensúlyozni tudja, markáns arculat segítségével jó hírnévre
kell szert tennie.
A fő célokat és értékeket a vállalat funkciójának leírásában fogalmazták meg: A Malév Rt. a Magyar Köztársaság nemzeti légitársasága, Közép-Európa meghatározó, dinamikusan fejlődő légiforgalmi szolgáltató vállalata. Kiterjedt hálózat- és kapcsolatrendszerén keresztül Budapest központtal összeköttetést teremt európai városok és más régiók között.
A piaci lehetőségek rugalmas kihasználásával és ésszerű gazdálkodásával nagy hozzáadott értéket teremt. Hosszú távon nyereségesen működik, munkatársai számára kulturált munkakörülményeket, elismerést és jó megélhetést nyújt.
Nemzeti értékeket is képviselő, vonzó arculatával formálja környezetét. Alkotó hagyományaira, képzett, elkötelezett dolgozóira, korszerű flottájára és eszközeire, valamint jövőorientált vezetésére épít. Utasainak és egyéb ügyfeleinek igényeihez igazodó, barátságos, versenyképes, értékarányos szolgáltatást nyújt, tulajdonosai, alkalmazottai megelégedésére és büszkeségére.
3. A MALÉV vállalati imázsa
Egy korábbi állítás szerint a vállalati imázst a realitás és ennek kommunikálása határozza meg. Az előbbi a szolgáltatásokat (illetve azok) minőségét jelöli, utóbbi pedig a vállalati arculatot, a kifejezés legtágabb értelmében.
3.1. Szolgáltatások
A jelenlegi piaci körülmények között a légitársaságok egyetlen választási lehetősége, hogy bővítsék szolgáltatásaik körét és javítsák azok minőségét. Ezek elkerülhetetlenek voltak a MALÉV számára, ha nem akartak veszíteni a versengésben.
A szolgáltatásfejlesztés azt a célt tűzte ki, hogy a MALÉV jó minőségű szolgáltatásokat nyújtson azok számára, akik ezt igénylik és meg is tudják fizetni, valamint olcsó és kielégítő szolgáltatásokat biztosítson a turistaosztályon.
A fejlesztési folyamat során az alábbi lépéseket tették meg: Mindkét repülőtéren (Ferihegy 1 és 2) megnyitották 1989-ben a Duna Lounge-ot, ahol kávét, üdítőket és forró italokat kezdtek el árusítani, valamint folyóiratok és magazinok álltak rendelkezésre MALÉV utasok és MALÉV-val utaztató vállalatok alkalmazottai számára.
Átszervezték a frontvonalbeli személyzetet, melynek során repülésirányítókat neveztek ki, egy team élén, azért, hogy feleljenek a beszállásért. A változások nyomán egy csapat harmonikus munkája biztosítja az utasok biztonságos és kényelmes utazását.
Az első osztályt azelőtt komfortosztálynak hívták a MALÉV járatokon. Szolgáltatásai évről évre bővültek, például márkás italokat szolgáltak fel, az utasok magyaros ajándékokat kaptak. Az általános vélemény mégis az volt erről az osztályról, hogy alig különbözik a turistaosztálytól. Ez rontott a MALÉV versenyképességén a többi légitársasággal szemben: akik az első osztályon akartak utazni, inkább más légitársaságot választottak. Ez késztette a MALÉV vezetését arra, hogy 1991-ben bevezesse a Sky Business Clubot, vagy röviden a Sky Clubot a komfortosztály helyébe. A szolgáltatások kifejlesztéséhez az angol Inflight Service nevű vállalat összehasonlító elemzését vették alapul, amely 20 európai légitársaság üzleti osztályon nyújtott szolgáltatását vizsgálta. Ennek ismeretében dolgozta ki a MALÉV a Sky Club alapkoncepcióit.
A szolgáltatások magukba foglalják annak lehetőségét, hogy nehezebb (maximum 30 kilogramm tömegű) poggyászt adjanak fel az utasok a gépre, lehetőség van arra, hogy 72 órával az indulás előtt helyfoglalást igényeljenek, előzetesen újságot lehet rendelni, külön check-in pultokat állítottak fel. Speciális ételek és márkás italok közül lehet választani, a hosszú repülőúton forró törölközőket vagy piperecsomagokat osztanak, a gépkocsikölcsönzéshez speciális engedményeket kapnak, a Sky Clubban utazók extra bónusz-pontokat kapnak a turistaosztályhoz képest, stb.
3.2. A MALÉV vállalati arculata
Bernstein (1984) szerint a vállalatok, ahogyan az emberek is, viselkedési (más szóval: magatartásbeli) és vizuális jelekkel fejezik ki magukat. Ezt az állítást alapul véve a következő modell állítható fel, amely a vállalati arculat komponenseit tartalmazza:
Forrás: Csordás
Tamás, The Identity: A Behavioural Approach (Az arculat viselkedési megközelítése),
MBA disszertáció, 1994
A fenti modell azt tükrözi, hogy a viselkedési arculat kerül az első helyre. Ez kiváltképp igaz a szolgáltatások esetében, ahol az alkalmazotti magatartás, különös tekintettel az első vonalbeli emberekre, kiemelkedő jelentőségű. A szerzők véleménye szerint ez még lényegesebb a vizuális arculatnál, az utóbbit Lambert (1989) nyomán tekinthetjük a jéghegy csúcsának, míg az összes többi tényező, amely meghatározza a vizuális arculatot ebben az összefüggésben, a felszín alatt helyezkedik el.
A "fizikai arculat" kifejezés használatát az indokolja, hogy ez tágabb kategória, mint a vizuális arculat, hiszen magában foglalja pl. a zenei szignálokat. A MALÉV ezt az eszközt is beilleszti az arculati kommunikációs kifejezési módok közé. Maga a szignál rövid, szerény, mégis szárnyaló szintetizátorzene. Televíziós reklámok alatt játsszák, gyakran a repülőgép fedélzetén is megszólal a felszállás előtt.
3.2.1. A viselkedési arculat
Az alkalmazotti viselkedés (magatartás) nagyon fontos a szolgáltatásoknál, főként a légiközlekedési üzletágban, mely a szolgáltatóipar ún. elit szegmensébe tartozik. Az alkalmazottak, ismét különös tekintettel az első vonalbeliekre, képviselik a légitársaságot az utasok előtt, ennélfogva megjelenésük, az, ahogyan bánnak az utasokkal, erőteljesen meghatározza azt a képet, amelyet felépítenek a fejükben. Ezért alapvető jelentőségű egy részletes magatartási normarendszer kidolgozása. Az emberek viselkedését megváltoztatni mindig nehéz. Valamivel könnyebb, ha a bevezetésre szánt magatartási minták nem különböznek túl nagy mértékben a meglévőktől. Amikor a MALÉV 1988-ban belekezdett az arculatváltási programba, a magyarországi helyzet messze nem volt ideális. Fejletlen infrastruktúra és általánosan alacsony munkamorál
dominált a gazdaság minden szektorában. Az alkalmazottak képzettsége és motiváltsági szintje alacsony volt, rosszul fizették őket. A MALÉV ilyen körülmények között határozta el, hogy alkalmazottainál új magatartási normákat vezet be, hogy versenyre kelhessen külföldi riválisaival. Ez szinte a lehetetlen megcélzása volt. Visszatekintve azt lehet mondani, hogy a magatartásbeli változtatásra való törekvés nem volt hiábavaló.
A viselkedésbeli változás egyik sarokköve az alapos és részletes képzési programok megtervezése és alkalmazása volt azzal a céllal, hogy megismertessék a MALÉV szolgáltatásait, vállalatfilozófiáját, és hogy segítsenek az alkalmazottaknak azonosulni a vállalattal és annak célkitűzéseivel. A felvételt követő, átfogó képzési program négy szintből áll:
Bevezető tréning: a MALÉV megismerése, elkötelezettség kialakítása;
Alaptréning: a munkafolyamatok begyakoroltatása, lebontva egészen a mozdulatok
szintjére;
Továbbképző tréning: magas szintű mentális, kommunikációs tréning;
Karbantartó tréning: meghatározott időközönként (1-2 év, illetve stratégiai
váltás).
A vállalati filozófia említésénél már volt szó arról, hogy a szolgáltatásokat személyessé kell tenni. Annak érdekében, hogy a személyzetet felkészítsék az ilyen jellegű szolgáltatások végzésére, a MALÉV tanfolyamot szervezett "Első az ember" címmel, a Times Manager International cég részvételével. A TMI kurzus segített a SAS-nak és a British Airwaysnek "Az év légitársasága" cím megszerzésében. A SAS 1985-ben, a British Airways 1987-ben kapta meg a címet.
Egy másik cél egy olyan, hatékony belső kommunikációs rendszer létrehozása volt, amely különféle csatornákon keresztül folyamatosan tájékoztat a MALÉV-ról és környezetéről. Ennek eredményeként született meg a Hírlevél, abból a célból, hogy a vezetés különféle híreket juttasson el az alkalmazottakhoz. Egy másik kiadvány, a Légiközlekedés is a MALÉV-dolgozók rendelkezésére áll, hogy naprakész információkat kapjanak a vállalatot érintő kérdésekről.
Mindezeken kívül van még egy éjjel-nappal hívható vonal, a Telinfo, amelyen keresztül az új vezetési döntések folyamatosan megismerhetőek.
Összefoglalásképpen: a viselkedési arculat kulcsfontosságú az elit szolgáltatások közé sorolható légiközlekedési üzletágban. Az utasok elsősorban az első vonalbeli alkalmazottakkal kerülnek kapcsolatba, az ő magatartásuk határozza meg az utasok alkotta imázst. Csak képzett és elkötelezett dolgozók segíthetik őket a kedvező imázs kialakításában. Mindez azt kívánja meg, hogy az alkalmazottak tisztában legyenek azokkal a viselkedési normákkal, melyeket feltétlenül be kell tartaniuk ahhoz, hogy magas színvonalúak legyenek az általuk nyújtott szolgáltatások, valamint hogy folyamatosan tájékozódhassanak arról, hogy mi történik a vállalatnál.
3.2.2. A vizuális arculat
A vizuális arculat egy találó megfogalmazás szerint "szimbolikus uniformis, mely zászlóként fejez ki mindent a szervezetről. Egy vizuális rendszer, mely a társadalommal minden érintkezési pontot felhasznál." (Smith, 1993). A vizuális arculat tervezésénél a MALÉV-nak el kellett döntenie, hogy mit fejezzen ki és milyen kontaktuslehetőségeket használjon fel.
A kifejezésre szánt jellemvonások a következők:
- kényelem
- biztonság
- versenyképesség
- figyelmesség
- udvariasság
- tisztaság
- pontosság
- megbízhatóság.
Néhány olyan jellemzőt és meghatároztak, amelyet nem szabad kifejezésre juttatni, mert nem felelnek meg a valóságnak:
- hatalmas, grandiózus
- exkluzív
- piacvezető.
A vizuális arculatra vonatkozó koncepció felállítása néhány alapvető szabály
megfogalmazásával kezdődött:
A vizuális arculat legyen korszerű (pl. ne használjon elavultnak számító betűtípusokat). Ugyanakkor ne legyen divatérzékeny (pl. elkerülendők azok a szín-összeállítások, amelyek ma elfogadottak ugyan, de nem illenek egymáshoz). Tartalmazza a már kialakult imázs pozitív elemeit.
A MALÉV vizuális arculatának meghatározása elsősorban a név, a logotípia, illetve a MALÉV színek és betűtípusok kiválasztására összpontosult.
A MALÉV név a Magyar Légiközlekedési Vállalat elnevezésből képzett mozaikszó. Amikor felmerült, hogy új arculatot kell létrehozni, a vezetők közt vita keletkezett arról, hogy meg kell-e változtatni a cég nevét. A vitára az adott okot, hogy a legtöbb külföldi légitársaság neve tartalmazza vagy az üzlet profilját (Lufthansa), vagy a származási országot (Alitalia), vagy mindkettőt (Air France, Finnair, Swissair). A KLM név, mint mozaikszó, egyik kategóriába sem illik bele. Az egyik ötlet az volt, hogy a nevet változtassák "Hunnair"-re, amely az országra és a profilra egyaránt utalt volna. Ezt az ötletet azonban két ok miatt is elvetették. Egyrészt, mert a MALÉV név akkorra már ismerősen csengett, másrészt a változtatás estleges negatív gondolatokat is ébreszthetett volna, pl. hogy "ez egy új vállalat, mert a régi tönkrement".
A végleges döntés meghagyta a MALÉV nevet, ki-egészítve a "Magyar Légiközlekedési Rt."-vel, vagy a "Hungarian Airlines Plc." illetve "Hungarian Airlines" feliratokkal.
A logotípia első része megoldja az ékezet problémáját a MALÉV névben, mivel a külföldiek számára szokatlan, ha az ékezet betű fölött van: az ékezetet itt a betűbe vágták be ékként. A három sávos színes változatú logo a magyar színeket tartalmazza. A háttér lehet fehér vagy MALÉV-kék. A sávok lehetnek fehérek kék háttér előtt, illetve fordítva, vagy pedig színesek. Minden színt és betűtípust (angol nyelvű szövegekben dőltet) nemzetközi specifikációkból (Pantone színek és Univers, valamint ITC Garamond betűtípusok) választottak.
A MALÉV és az Alitalia közös vállalkozásban vesznek részt, stratégiai partnerekként. A MALÉV-ra hárult a feladat, hogy ezt a szövetséget vizuálisan kifejezze. Az Alitalia saját színeit és betűtípusait használta, melyet ötvözni kellett a MALÉV-os vizuális jegyekkel. Az eredmény az "Alitalia MALÉV" ill. az "Alitalia partner" kombináció. Utóbbi rákerül a MALÉV írott anyagainak nagy részére.
Az érintkezési pontok a vizuális arculat hordozóit jelentik, vagyis mindazokat a helyeket, ahol a társadalom találkozik a vizuális arculat elemeivel (logotípia, színek, betűk, stb.). Ezek az alábbiak:
- Repülőgépek és repülőtéri járművek: a repülőgépek külső átfestése 1989-ben megkezdődött, és két és fél évig tartott. A repülőgép belsejében használt színek a szürkére és az előbb említett MALÉV színekre épültek. A gépek falain jávorfából készült madarak láthatók, melyek a szabadságot, játékosságot jelképezik.
- Repülőterek és irodák: a két repülőtér nem a MALÉV tulajdonában áll, a magyaron kívül más légitársaságok képviseletei is megtalálhatók ott. Ezek a tényezők csökkentik azt a mértéket, amellyel a repülőterek hozzájárulhatnak a MALÉV arculatához. Csak a Ferihegy 2 repülőtérről mondható el, hogy itt minden MALÉV-es vizuális arculati jegy megtalálható (színek, nagy információs táblák, famadarak, stb.) A fő követelmény az irodákkal szemben az, hogy kedvező és egységes benyomást alakítsanak ki mind Magyarországon, mind külföldön. Az utasok először a MALÉV irodákban kerülnek kapcsolatba a légitársasággal, így ha ottani véleményük jó, várni fogják a következő találkozást.
- Catering- (étkezési ellátó) eszközök: a catering-eszközök minősége és sokfélesége az osztálytól (Sky Club, turistaosztály) és az út hosszától függ. A Sky Club étkészletei porcelánból készülnek, az evőeszközök pedig rozsdamentes acélból. Mindehhez a MALÉV és Sky Club logós szalvéták járnak. A turistaosztályon az étkészletek műanyagból vannak. A régi semleges színeket felcserélték fehér-kék kombinációra illetve fehérre.
- Egyenruhák: a jelenlegi formaruhákat 1992 szeptember 28-tól viselik a frontvonalbeli alkalmazottak. A bevezetés célja az volt, hogy elegáns, praktikus, kényelmes, jó minőségű anyagból előállított, a MALÉV színvilágára épülő egyenruha készüljön. Az új egyenruha szerves része a MALÉV arculatának. Alapszínei: az elegáns sötétkék, a friss zöld, az élénk piros és a fehér. Ezek variációjával, a kollekción végigfutó alapminta, valamint a kitűnő minőségű alapanyagok felhasználásával a tervezők egy elegánsan könnyed, a legjobb légitársaságok egyenruháival is versenyképes, új MALÉV formaruha kollekciót hoztak létre. Az egyenruha viselését illetően precíz, egyértelmű leírás készült, melynek betartása minden dolgozó számára kötelező.
- Nyomtatott anyagok: a levélpapírok, borítékok, névjegykártyák, repülőjegyek, beszállókártyák, poggyászcímkék, információs prospektusok és magazinok teljes megújítására került sor, MALÉV-es arculati jegyek felhasználásával.
A vizuális arculati elemek használatának átfogó és precíz szabályai a MALÉV Arculati Kézikönyvben találhatóak, fűzőlapos formában, hogy új lapok behelyezésével mindig naprakész lehessen a kiadvány.
4. Az arculati program elindítása
Röviddel azután, hogy döntés született az arculatváltásról, a vezetésnek abban kellett megegyeznie, hogy gyors vagy fokozatos változtatást valósítsanak-e meg. A vezetés a fokozatos változtatás mellett tört lándzsát, mert ez kevésbé volt költséges. Ebben egyedül az volt a probléma, hogy a régi és az új stílus egymásmellettisége az első időkben zavaró volt.
Az első lépésben a reklámtevékenységeket kellett átgondolni és újratervezni. Ennek során bevezető kampányt indítottak, amely bemutatta az új vizuális arculatot, a logót és a szlogent. Utóbbival kapcsolatban lényeges követelmény volt, hogy magyarul és angolul egyaránt jól hangozzék. Így született meg a "Híd, amely összeköt" (A bridge that connects) szlogen, amely kifejezi, hogy a MALÉV emberek és kultúrák között létesít összeköttetést.
Az új kampány alapjai a tévéhirdetések voltak. Az első kizárólag az új vizuális megjelenésre koncentrált, és egy Boeing gép festéséről szólt. A korábban említett szintetizátorzene állandó háttérzenévé vált. Egy 1991-es kutatás szerint a MALÉV a legjobb tíz vállalat között helyezkedett el a reklámozók toplistáján.
A promóciók skálája bővült. Nyomtatott reklámok jelentek meg magyar és külföldi magazinokban. A publicitási tevékenységek részeként MALÉV vezetők beszédeket tartottak televízió- és rádióműsorokban. Néhány, vállalaton belüli propagandatevékenység során az arculat fontosságáról, koncepciójáról és tervezett folyamatáról is tartottak előadásokat, szinte minden dolgozói csoportnak.
Az arculatváltási program 1988-ban kezdődött és 1993-ban fejeződött be. Ebben az időszakban a MALÉV sikeresen fejlesztette szolgáltatásait és változtatta meg viselkedési és vizuális arculatát. Ez azonban nem jelenti azt, hogy a vezetés nyugodtan ülhet a babérain, hiszen egy arculatváltás gyakorlatilag sohasem fejeződik be. Fogékonyan kell reagálnia a változásokra, amellett, hogy meg kell őriznie a vállalat belső alapjellemzőit és értékeit. A MALÉV, mely külföldön nemzeti arculatot is hordoz, hozzátesz Magyarország vizuális arculatához. A MALÉV irodák jól illeszkednek a nagyvárosok utcaképébe, itthon és külföldön egyaránt.
Forrás:
http://www.reklamvonal.hu/new/alap.php?inc=dsp&id=119
Nincsenek megjegyzések:
Megjegyzés küldése